Nieuws16/02/2026 · 3 min
De studie, gepubliceerd in European Sociological Review, is uitgevoerd door arbeidseconoom Stijn Baert en collega’s. De centrale vraag: wat gebeurt er met iemands loopbaanperspectief zodra een burn-out onderdeel wordt van het personeelsdossier?
Ziekteverzuim in Nederland
Het ziekteverzuim in Nederland staat op het hoogste niveau in jaren, met name door stressgerelateerde klachten. Dat maakt het onderwerp ook in Nederland actueel. “We zien dat langdurig verzuim de afgelopen vijf jaar zelfs met 36 procent is toegenomen”, vertelt Iris Homeijer, directeur medische zaken van HumanCapitalCare, aan de NOS. “Vooral het onderdeel stressgerelateerd verzuim. Dat kan gaan over een lichte overspannenheid tot een burn-out of nog langer durende psychische klachten.”
Uit hetzelfde NOS-artikel blijkt dat werknemers die steun ervaren van hun werkgever beter in staat zijn werk en privé in balans te houden en langer door te blijven werken, juist doordat er ruimte is voor maatwerkoplossingen. Medewerkers stappen dus wel naar hun leidinggevende met burn-outklachten, terwijl uit het onderzoek van Baert en collega’s blijkt dat diezelfde managers een burn-outverleden later negatief kunnen laten meewegen in hun oordeel over promotie en potentieel.
406 managers, 1.620 profielen
De onderzoekers kozen niet voor een analyse van bestaande carrièredata, maar voor een zogenoemd ‘vignette-experiment’. Deze worden vaak gebruikt om te onderzoeken hoe bepaalde kenmerken van kandidaten doorwerken in selectie- of aanstellingsbeslissingen, door zulke situaties in een gecontroleerde setting na te bootsen. Het voordeel is dat je niet alleen ziet wat werkgevers beslissen, maar ook beter kunt achterhalen waarom ze dat doen.
In totaal namen 406 managers deel, die samen 1.620 fictieve werknemersprofielen beoordeelden. In die profielen waren ervaring, prestaties en competenties gelijk, behalve op één punt: sommige werknemers hadden in hun verleden een burn-out gehad, anderen niet.
Dat ene detail bleek zwaar te wegen. Managers schatten werknemers met burn-outgeschiedenis structureel lager in op promotiekans. Het effect was groter dan bij andere vormen van afwezigheid, zoals ziekteverlof of ouderschapsverlof en groter dan verschillen op basis van leeftijd of geslacht.
Meer dan stressbestendigheid alleen
Wat verklaart die daling van ruim een derde? Managers koppelen burn-out aan een breed pakket van aannames over functioneren. Ze gaven lagere scores op eigenschappen die belangrijk zijn voor doorgroei nadat ze ‘burn-out’ in een profiel zagen staan. Denk aan stressbestendigheid, leiderschapscapaciteit en het vermogen om een voorbeeldrol te vervullen. Maar ook zaken als motivatie, autonomie en leercapaciteit werden negatiever ingeschat.
Daarnaast verwachtten managers vaker dat iemand met burn-outverleden een slechtere gezondheid heeft en een groter risico loopt op toekomstig verzuim. Volgens de onderzoekers verklaren zulke percepties bijna de helft van het totale promotienadeel.
Wat zegt dit onderzoek eigenlijk?
De studie vraagt ook om een kleine nuance. Dit is geen langjarige analyse van echte promoties in organisaties, maar een experiment waarin managers fictieve profielen beoordelen. Het onderzoek meet dus vooral hoe percepties werken in selectiemomenten en niet hoeveel mensen in werkelijkheid minder promoveren.
Juist omdat promoties vaak draaien om inschattingen van potentieel en belastbaarheid, kan zo’n perceptieverschil in de praktijk flinke gevolgen hebben.
Ook een loopbaanvraagstuk
Het onderzoek laat in ieder geval zien dat begeleiding na burn-out niet stopt bij terugkeer naar werk. Zelfs als iemand volledig hersteld is, kan het burn-outverleden blijven meespelen in ontwikkelgesprekken en promoties. Terwijl mensen die een burn-out hebben doorgemaakt, vaak terugkomen met scherper zelfinzicht, betere grenzen en emotionele intelligentie. Fysieke aanwezigheid of altijd ‘ja’ zeggen in organisaties wordt nog regelmatig verward met leiderschapspotentieel, terwijl dat op de langer termijn misschien juist een risicofactor is.
Het is dus belangrijk een cliënt te begeleiden in het verhaal van de burn-out. Hoe vertel je dat in een organisatiecontext? Wanneer benoem je het wel, wanneer niet? En hoe zorg je dat de nadruk niet blijft liggen op kwetsbaarheid, maar op ontwikkeling en veerkracht? Burn-out kan immers ook leiden tot herijking, bewustere keuzes en sterker zelfmanagement. Maar dat moet wel zichtbaar worden gemaakt in gesprekken met leidinggevenden.
Maar laten we vooral niet vergeten ook naar de kant van de werkgevers te kijken: als managers burn-out zo sterk laten meewegen in promotie-inschattingen, hoe objectief zijn beoordelingsprocessen dan eigenlijk? En hoe bewust zijn leidinggevenden van hun eigen aannames? Herstelde medewerkers op een zijspoor zetten kan en mag niet de bedoeling zijn.
